什么慢？因為我們的決策機制太臃腫了。一個戰(zhàn)略決策，從市場部到戰(zhàn)略部到技術(shù)部到高管層，層層審批，層層討論，等決策做出來，窗口期已經(jīng)過了。而那些跑在我們前面的競爭對手，他們的決策周期比我們短一大截。
所以，問題不是我們不夠聰明，不是我們不夠努力，不是我們不夠有錢——是我們的組織決策機制出了問題。
我把這份報告提交給CEO和董事長，附了一份簡短的建議：成立獨立的戰(zhàn)略創(chuàng)新小組，直接向CEO匯報，繞過現(xiàn)有的層層審批機制，小步快跑，快速試錯。
董事長看了報告，看了建議，沉默了很久?！俺坛帉?，你知道你在建議什么嗎？你在建議我挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)?！?br>“我知道?！?br>“你不怕？”
“怕。但比起怕，我更怕公司繼續(xù)這樣下去，會在下一個風(fēng)口中掉隊?！?br>他把報告放在桌上，摘下眼鏡，揉了揉眉心?！拔倚枰聲塘??！?br>這一商量，就是一個多月。
我理解。在任何一個公司，觸動權(quán)力結(jié)構(gòu)都是最敏感的事情。那些既得利益者不會輕易放手，他們會用各種理由來反對這個建議——理由包括但不限于：程硯寧不懂技術(shù)、程硯寧不懂業(yè)務(wù)、程硯寧資歷太淺、程硯寧的建議太激進。
我沒有辯解。因為我沒有什么好辯解的。我把該做的分析做了，該出的報告出了，該提的建議提了。剩下的，不是我能控制的。
但我低估了一個人的力量。
董事長叫蔣懷遠，六十二歲，在公司干了二十年。他是那種話不多、但心里什么都清楚的人。他花了一個多月的時間，一個一個人地談，把反對的意見一條一條地捋。有些人在他的堅持下改變了立場。有些人不愿意改變，他也給出了明確的態(tài)度。
一個多月后，董事會的決議出來了：批準(zhǔn)成立戰(zhàn)略創(chuàng)新小組，由程硯寧擔(dān)任組長，直接向CEO匯報。
消息公布那天，劉若給我發(fā)了一條消息：“硯寧，恭喜你。”
“劉總，謝謝你。沒有你，這件事走不到這一步?！?br>“不是我?guī)湍?，是你自己幫自己。有?zhǔn)備的人，才不會辜負自己?！?br>我把這條消息截了圖，存了起來。
戰(zhàn)略創(chuàng)新小組成立的