過內(nèi)部員工越級報告重大問題的先例，也從來沒有一個初級員工因為一己之力改變公司走向的先例。我成了那個先例。
董事長親自下令：程硯寧調(diào)任戰(zhàn)略部，擔(dān)任數(shù)據(jù)分析總監(jiān)，直接向CEO匯報。
消息公布的那天，整個公司都炸了。從市場部數(shù)據(jù)分析師到戰(zhàn)略部數(shù)據(jù)分析總監(jiān)，中間隔了至少三個級別。很多人一輩子都跨不過去，我只用了一天。
不是因為我有多了不起，是因為我做了一件別人不敢做、不愿做、做不了的事。
我敢說真話。我愿意為了說真話承擔(dān)風(fēng)險。我有能力用數(shù)據(jù)和證據(jù)支撐我說的話。
調(diào)任戰(zhàn)略部的第一天，我走進新的辦公室，戰(zhàn)略部的人看著我的眼神很復(fù)雜。有好奇，有審視，有試探，還有一絲隱隱的——不服。
“總監(jiān)？就她？之前不是市場部的嗎？不就是發(fā)現(xiàn)了一個漏洞嗎？運氣好而已。做數(shù)據(jù)分析跟做戰(zhàn)略分析是兩碼事，她能行嗎？”
這些聲音，我聽得見。但我聽不見。不是假裝聽不見，是沒必要聽。他們不信我，沒關(guān)系。我做出來的東西，他們會信。
戰(zhàn)略部的核心工作是對公司未來發(fā)展方向做研判。說白了，就是回答幾個問題：我們應(yīng)該進入哪些新市場？應(yīng)該放棄哪些舊業(yè)務(wù)？應(yīng)該重點投入哪些技術(shù)方向？
這些問題，沒有標準答案，也沒有數(shù)據(jù)可以直接告訴你。你需要從海量的、復(fù)雜的、相互矛盾的信息中，拼出一幅相對清晰的圖景。
而這，恰好是我最擅長的。
我用了三個月的時間，做了一件事——把公司過去幾年的戰(zhàn)略決策和相應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)果，做了一次全面的復(fù)盤。哪些決策做對了，為什么對？哪些決策做錯了，錯在哪里？做對和做錯的背后，有沒有共性的規(guī)律可循？
這份復(fù)盤報告，一共幾十頁，數(shù)據(jù)詳實，圖表清晰，結(jié)論扎心。
報告的核心結(jié)論只有一句話：公司在過去幾年犯的最大的錯誤，不是選錯了方向，而是用錯了方法。我們一直在追逐風(fēng)口，從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從人工智能到區(qū)塊鏈，每次風(fēng)口來了，都撲上去。但我們每次都慢半拍，每次都跟在別人后面，每次都只能在風(fēng)口的外圍吃點殘羹冷炙。
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